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MySpace前CEO谈企业扭转之道:进行激进变革

MySpace前CEO谈企业扭转之道:进行激进变革

  (中国电子商务研究中心讯)10月25日消息,麦克·琼斯(Mike Jones)曾担任过MySpace CEO,他掌管MySpace、MySpace音乐和MySpace移动全球业务战略和运营。

  麦克·琼斯最近为《财富》杂志撰稿,谈及MySpace:

  在过去2年,我担任MySpace的联合总裁、然后是CEO。常常有人问我:“为什么你要干这工作?”这是个合理、但难以回答的问题。作为前创业企业家,MySpace角色好像不太相衬。但就我而言,MySpace职位实际上很好,有如下原因:

  1、我想知道能否完成使命,看看自己能否复兴这个互联网品牌,毕竟它面临许多的挑战。

  2、我想研究一下,一家大型媒体企业从内到外的运营。

  3、我想在自己故乡洛杉矶工作。

  去年,MySpace进行重大产品发布,我负责执行。我们将MySpace重新定位为社交娱乐终点站,推出了整个新的技术平台、新的产品和更新的内容。不过,新的MySpace没有获得预期的用户关注度。

  8月,在Specific Media收购MySpace后,我辞去CEO职位。自此之后,我才能回忆在MySpace的经历。关于它有许多故事无法透露,但我学到了重要的几课,可以与推动企业转变的CEO分享,包括运营互联网企业的人,还有怀抱希望的梦想家。

  那么,究竟发生了什么事?

  MySpace面临多种不同的组织性挑战,它影响了速度,而只有这种速度才能改变公司,最终,它是重返成功的基础:这的确是事实。而且,许多其它坠落的互联网企业都面临一些同样的问题。下面是我学的最重要几课。

  1、消费者有很长的品牌记忆。

  2、实用而长久的娱乐性。

  3、感知动量等于感知价值。

  4、大组织的内部改变需要以激进行动为中心。

  5、“单一门”等于“单一故障点”。

  消费者有很长的品牌记忆

  这一课与品牌遗产有关:建立新品牌的回报大于投资已有品牌的回报。例如,Google推出Google+,而不是Buzz或者Orkut;AOL专注于Patch,而不是AOL Local。在我们的案例中,我们选择保留MySpace品牌。这是一个错误。我们发现,不管产品或者市场营销信息有何改进,消费者对品牌的记忆太深刻,无法用新眼光、新思维看待MySpace,我们没法避开消费者的印象。

  大家可能会说,如果花更多的时间和金钱,可能会改变大家对MySpace的认知。然而,大型品牌营销也没能改变其它大型互联网公司。雅虎花1亿美元推“It's Y!ou”广告活动,这就是一个例子。我觉得,大型消费广告没法明显改变MySpace的结果。最终,我觉得如果MySpace在推出新品时能采用新品牌,可能成功机会大一些。

  实用而长久的娱乐性

  Myspace Music从属于娱乐,它有很强的品牌性。它的Secret Shows很流行(一系列免费演唱会,它是独家提供给MySpace用户的),它在离线和在线体验间架起很棒的桥梁,在消费者意识中建立了确定品牌认知。在新产品推出时,我们想抓住Myspace Music的本质,将它拓展到网站其它娱乐分类中。

  不过,MySpace实用性上不足,我们没有一个产品吸引用户每天来网站,也就是真正持久的消费实用性。起初,Facebook要求用户实名注册,这有助于建立一个真实的全球社交网,它对用户有真实的实用性。换言之,有长久持续的价值。而MySpace的娱乐价值在于“兴趣图”(它可以选择匿名,Facebook推“开放图”概念),对消费者来说,没有达到相同级别的实用性。

  雅虎与Google也是一个好例子。雅虎是一个内容为中心的娱乐品牌,通过邮箱、图片等有一定的实用性。而与Google对比,它几乎是纯粹实用的。这一课告诉我们:市场和消费者将价值实用性放在娱乐之上,因为消费者会与实用性建立长久持续的关系,这会让他们的日常生活更方便。

  感知动量等于感知价值

  2010年8月,MySpace每月与1亿人互动,PV达10亿,提供数百万数歌曲。尽管这些数据惊人,但MySpace的价值比其它许多小的、相似的企业低。

  这一课告诉我们:市场在确定一家企业的价值时看的是公司的动量,而不是它小还是大。对于创业型企业,它会走得更远,动量意味着一切。我给创业公司当过顾问,我常建议它们展示自己的用户吸引力和营收吸引力,但要做到两点很难。实际上,最糟糕的是创业公司两者都不温不火,而且无法展示明晰的、强劲增强的动量。

  大组织的内部改变需要以激进行动为中心

  大企业的行为是用来支持大组织的,如果没有激进的人事改变,它很难快速转变。在MySpace,人事和组织架构上有过多次转变。尽管每次改变都在决策制定、产品研发上有了更好的改观,但还不够激进,无法完成摆在面前的大量任务。

  不要低估企业流程、员工中的“肌肉记忆(muscle memory)”影响力之深,有时就算员工改变明显,在效率上也无法带来想要的结果。只有通过大改变,完全破坏系统,才能让组织专注新目标,增进效率。行动慢会导致流程改变慢,而运行大变会带来激进流程改变。

  “单一门”等于“单一故障点”

  许多大企业有一个单一的“品牌”前门,如MySpace和雅虎,即用户有一个点进入网站。在门后,用户可以找到多样的产品线。不幸的是,单一门意味着在消费者的意识只有一个单一故障点,哪怕是背后的产品强劲也如此。

  在MySpace新版本推出后,我们能稳定主要的数据,但在产品和用户行为领域开始改观。在新旧用户行为习惯上,我们看到明显的分裂。然而,因为我们只有单一的门,我们没法很明显的确定这种动量,让它推行到整个网站。

  Netflix面临相似的挑战。老式的DVD业务压制了新流媒体业务的动量,从而压制了整个公司。为此,Netflix努力将两大业务线区分,为二者建立独立的网站。不过,它的决策反复,从长远来看,独立网站可能才是正确答案。

  对于想扭转败局的投资者、董事会、高管来说,还有几点可分享的思考:

  1、在数字世界,建立新品牌比修复存在动量问题的历史大品牌容易。

  2、一个大型单一网站,拥有“单一前门”的网站,它在运作时很棒,但它妨碍离线营收战略,如果可以,应该有多个点供用户进入。

  3、没有不好的人,也没有不好的流程。要修复它们,请进行激进的文化变革,而不是缓慢进行文化转移。

  互联网依然是未成熟的产业。在成熟的企业中展示新生,这对于长远成功极为关键。这是我们必须面对、也必须解决的问题。一旦做到,在大型旧业务上建立新业务才是快速增长、用户更新的最佳方式。(来源:搜狐IT)


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