环球企业家：团购生与死
大爆炸式的狂飙突进一年后，Groupon的中国模仿者们却被自身模式所诅咒。谁将为这一非理性狂热埋单？
文 《环球企业家》记者 徐冠群
2005年12月的一天，28岁的蔡鲲决定买一辆雪佛兰乐骋(Aveo)轿车。在一家网站上，他发现已经有人提议进行一次集体购买。一个周六的早晨，蔡与以前从未谋面的17位消费者相约来到雪佛兰的经销商安吉名门汽车服务有限公司。他们找到这家门店的经理，说准备一次性购买18辆乐骋，但前提是要求拿到10%的折扣。
整个讨价还价持续了6个小时。这些抱成一团的成员们不时中断谈判私下碰头。安吉名门曾试图与其中的部分消费者单独议价，但未能得逞。一般零散的顾客最多只能享受6%的优惠，但最终蔡鲲和他的同伴们如愿以偿：他们拿到了近9%的折扣，还有一些赠品。
当谈到劳动权利时，集体讨价还价在中国还没有形成习惯；但说到购物，这种形式如今已形近疯狂。观察中国消费市场如何从“集采”(集体采购的简称)发展到今天的团购热潮是一件很有意思的事。过去，集采只有在家居装饰领域风靡，现在，从餐饮、美容美发到酒店度假的种种消费项目都进入了团购的清单。
以美团网、拉手网为代表的新一代团购网站生逢其时。其成功很大程度上要归因于电子商务教育了用户网上支付的习惯，而社会化媒体的成熟让信息变得更容易传播。同时，团购抓住了本地化商家服务中的商机，也就是中国的消费文化和市场的不成熟：消费者习惯于集体讨价还价，而零售价格又普遍缺乏透明度。这让社交网络具备了商业潜力，定位为中间媒介的线上交易平台因此拥有了巨大的市场机会：给消费者提供了不必面对面的集体协商的议价方式。
预计像汽车这样越来越多的大宗消费品搬上团购首页也为时不远，蔡鲲们再也不必去现场经历漫长而痛苦的砍价过程了。4月25日，吉利汽车[2.97 -2.30%]在美团网天津站上结束了吉利熊猫1.0L手动标准款的团购活动，原价37800元，优惠幅度达8000元。最终有4人购买。
如果说这个行业现在不存在泡沫，真没有人相信。自从去年3月美团网率先上线1年来，截至今年3月底，据团800网站统计，中国这类网站总量已达4015家，今年市场规模将达160亿元人民币。从资本市场听到的也似乎都是好消息：继美团、满座等网站先后获得数千万美金融资之后，拉手网在4月时又完成了第三轮融资，金额达到创纪录的1.11亿美元，估值达11亿美元。推出团购业务的大众点评网最近一轮融资也将超过1亿美元。
几乎不存在的进入门槛、极易复制的商业模式和老套的价格战，让中国互联网界的这一新兴服务泥沙俱下。模仿者们希望重演Groupon在成立仅2年多时间里的奇迹增长故事：Groupon计划在今年下半年IPO，估值将达到150亿到200亿美元—在做乐观预测时，资本市场总是慷慨的。
中国的团购网站们很快明白这是离现金最近的模式。美团网CEO王兴(微博)对《环球企业家》说：“团购为互联网找到了一个盈利渠道。如果把互联网画一个大圈，钱要么从外面流进来，要么从内部产生，而团购找到一个让现金流产生的途径。”人人网旗下的糯米网CEO沈博阳也表示，包括门户、搜索、社交等在内的网站在创业初期都没有马上找到盈利模式，但团购模式却天然拥有现金流。新浪、腾讯、开心网、人人网等平台型互联网公司也先后参与其中，团购几乎已成互联网公司的标配功能。尤其是腾讯不仅有QQ团、团购搜索导航，还与Groupon合作成立高朋网，并曾入股团购网站F团。
几乎没有人还记得那些曾经的失败者。在Groupon诞生之前，1990年代末期，欧美也相继涌现出一批为团购消费者提供打折服务的网站。比如Mercata.com、LetsBuyIt.com和Mobshop，但由于完成交易的复杂性和互联网本身还不够成熟，短短几年后，这类网站都以失败收场。中国在大约四五年前也有一批率先试水者，如篱笆网、中国团购在线、无忧团购网等，但在今天也均已落于下风。
而从去年开始，享受到团购的便利和优惠的消费者疯狂地传播着这一新的购物红宝书。但这个疯长了1年的行业却正在出现某种异化和变形，对其的种 种诟病和质疑也从未停止。3·15时，媒体对团购猫腻的曝光，更让这一新生行业的野蛮和粗鄙暴露无遗。IT评论博客“醒客眼”说，与其说团购是电子商务的一种形式，不如说它是一种可收费的市场推广，商家们并没有指望它成为惯常的销售渠道。这可能点出了团购所存在的先天问题，当下的热潮也许将很快成为昙花一现。
资本的疯狂介入在某种程度上加快了行业的整合，握有现金的网站能够通过资金优势迅速打造品牌、跑马圈地，而小的团购网站则更难拿到钱了。沈博阳说：“前面‘忽悠’得太大了，都拿到了1亿美金，我投1000万美金都没用。”强者恒强的两极分化态势日趋明显，一些业内人士称，当下的几千家团购网站中可能99%都会在未来死掉，只有四五家达到一定规模的玩家会最终成为领导者—残酷的幸存者游戏才刚刚开始。
找到规则
拉手网CEO吴波形容说，中国团购网站就像从红军到八路军再到解放军的正规化过程，“早期的时候没有什么竞争章法，必须要让制度健全起来，不能光靠自觉。”他对《环球企业家》说。
拉手网员工目前已经突破3500人，已进入100多个中国城市，到年底计划增长至1万人，这意味着在未来8个月里每周将新增180多人。如此壮观的景象让人叹为观止—但也增加了管理失衡的可能性。
庞大的销售队伍是团购网站管理最大的难题之一。人员数量庞大，且广泛分布在各个不同的城市，但他们却决定着团购网站最终能够为用户提供何种产品。
拉手网目前在全国分成十个大区，每个区设大区经理，层层管理下辖的多个城市市场。很难想象，依赖于个人能力的管理模式能够在人数急剧增加的情况下还保持对团队的控制力。吴波表示，公司一直在寻找合适的管理人员，会聘请国际级公司的外籍管理者，希望帮忙把流程做得更规范，但不涉及具体的运营。
最好的方式，当然是向传统的零售业学习和寻找人才。“比如沃尔玛在中国采购额如此巨大，但管理得就很好。我们的销售实际上就是采购，所以会引入很多零售业的专家。”吴说。
美团网创始人王兴说，团购的销售看起来简单，其实是最复杂的。一方面商家一端的销售网络几乎不存在，只能自建，而不像美国还有黄页可以利用—Groupon的销售很大一部分已经转向电话销售，而国内只能一家一家商户去谈；另一方面，团购提供给商家的产品也不是完全标准化，比如团购套餐中如何挑选产品进行搭配等，种种规则都需要在摸索中逐步确立下 来。
关键在于，这个热火朝天的行业还没有来得及建立一套成熟的管理“圣经”。去年开始，美团就试图自己建立一套适合团购的管理模式，并请来原甲骨文(Oracle)的高级客户经理杨锦方负责美团的销售团队。技术人员也在开发相应的管理工具，这让美团在这一行业具备了少见的技术气质。王兴一度在饭否上感慨：“终于理解了为什么企业需要CIO(首席信息官)。”对于团购公司线上线下结合模式的管理，王兴认为没有现成的管理体系可以借用，但可从阿里巴巴[13.60 -0.15%]、招聘网站、百度等公司那里学习。
例如对销售团队的激励政策，按照什么标准提成，都需要花费一番精算功夫。比如淘宝的做法是，第一年以货品数量为主，流量、销售额等考核数据会排在后面；第二年则要求流量，同时降低转化率、货品数量等其他优先级。在不同的城市、公司不同阶段也都会有不同的KPI(关键业绩指标)考核要点。王兴表示，美团的激励机制现在仍在调整变化中。
在销售团队之外，美团的运营部门负责审核销售人员提交的商户名单。与销售部门按照业绩提成不同，运营部门需要把控商户质量，其收入直接与用户满意度挂钩，并拥有比销售更大的权力，能够决定各个城市的单子能否上线销售。这样的制衡机制在重视用户体验之余，也对如何激励销售人员提出了更高的要求。
许多团购网站同样将用户满意度引入员工的业绩考核体系中。在拉手网，用户不满意的情况会直接用短信发送到商务总监那里。客服和运营的考核也完全基于用户满意度。糯米网销售人员的提成里会同时考虑销量和客户满意度，分为两部分反映在薪酬体系中，一部分是当月按照销量提成，一部分则是几个月之后以客户满意度为依据再进行发放。
同时，相对标准化的工作流程也逐步确定下来。以美团网的运营部门为例，会不断更新员工操作流程手册，一些规则被确定下后，会形成越来越全面的检查清单，来确定商户是否符合上线要求。比如餐厅面积多大、多少个座位、网上评价如何、是否有免费停车位等不一而足。F团从今年1月份起设置了风险控制部门，特别针对商家资质是否齐备、商品品相、价格等进行审核，具有一票否决权力。
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